Два языка современного руководителя: язык бизнеса и язык людей

Стратегию можно рассчитать, новую структуру – спроектировать, а сроки трансформации – зафиксировать в дорожной карте. Но даже самое обоснованное управленческое решение не заработает само по себе: воплощать его предстоит людям со своими интересами, страхами, привычками и представлениями о том, как должна работать организация.

Поэтому современному руководителю недостаточно говорить только на языке показателей, процессов и проектов. Ему нужен второй язык – язык мотивации, отношений и организационной культуры. Именно на пересечении этих двух областей построена магистратура «Управление лидерством и организационная трансформация» Института управления Президентской академии и Московского института психоанализа.

О том, почему бизнесу нужны руководители нового типа и как соединение менеджмента с организационной психологией помогает проводить изменения, рассказали декан Факультета менеджмента Института управления РАНХиГС Евгений Дмитриевич Ицаков и заместитель заведующего кафедрой организационной психологии Московского института психоанализа Елизавета Михайловна Зверкова.

«Если мы говорим про амбициозные компании, которые не хотят плыть по течению, а хотят создавать это течение сами, то им нужны сотрудники, готовые быть лидерами и осуществлять организационную трансформацию», – отмечает Евгений Ицаков.

Почему правильные решения не всегда приводят к изменениям

Представим, что компания запускает новую стратегию. Руководство определило цели, распределило ресурсы и перестроило процессы. Формально организация готова двигаться вперед, но сотрудники продолжают работать по старым правилам, руководители подразделений защищают привычные зоны ответственности, а новые инициативы постепенно превращаются в дополнительную отчетность.

С точки зрения бизнеса решение может быть логичным. С точки зрения людей оно означает неопределенность: изменение привычных ролей, перераспределение влияния, новые требования и риск потерять прежний статус. Если руководитель не учитывает эту сторону трансформации, сопротивление легко принять за нелояльность, недостаток мотивации или неспособность сотрудников адаптироваться.

Именно поэтому организацию нельзя рассматривать только как совокупность процессов, технологий и управленческих механизмов.

«Если мы посмотрим на любую структуру компании, то увидим такие компоненты, как люди и корпоративная культура, наряду с бизнес-моделью и технологиями», – объясняет Елизавета Зверкова.

Обратная ситуация возникает, когда руководитель хорошо чувствует команду, старается поддерживать сотрудников и избегать жестких решений, но не может связать эту работу с целями организации. Эмпатия помогает понять людей, однако сама по себе не определяет, какую стратегию выбрать, какие проекты приоритизировать и как оценить результат.

Сильному руководителю приходится удерживать обе перспективы: видеть организацию как бизнес-систему и одновременно понимать, как внутри нее ведут себя люди.

Язык бизнеса: куда должна двигаться организация

На языке бизнеса руководитель формулирует цели, оценивает ресурсы и принимает решения. Он отвечает на вопросы: за счет чего компания будет развиваться, какие продукты и направления нужно усиливать, как организовать работу команд и по каким показателям оценивать результат.

Для этого необходимы знания в области стратегического и проектного управления, маркетинга, финансов, организационного дизайна и развития бизнес-моделей. Они позволяют увидеть компанию целиком, а не только в границах одного подразделения или профессиональной функции.

Организационная трансформация при этом значительно шире локального улучшения отдельных процессов.

«Организационная трансформация – это смена парадигм функционирования бизнеса, бизнес-моделей и фокуса контроля, изменение организационной структуры и культуры. Поэтому мы и совместили в программе эти два направления – лидерство и трансформацию», – говорит Евгений Ицаков.

Например, при изменении структуры недостаточно нарисовать новую организационную схему. Руководителю нужно определить зоны ответственности, устранить дублирование функций, настроить взаимодействие между подразделениями и связать новую модель управления с целями бизнеса. При запуске проекта – рассчитать сроки, ресурсы и риски. При выводе нового продукта – понять рынок, потребности клиента и экономику решения.

Но управленческие инструменты показывают, что именно нужно изменить. Они не всегда объясняют, почему люди могут не принять рациональное решение и продолжить действовать по-старому.

Язык людей: как изменения происходят на самом деле

Организационные преобразования редко ограничиваются регламентами и процессами. Они затрагивают отношения между людьми, сложившиеся модели поведения, ценности команды и представления сотрудников о собственной роли в компании.

Если руководитель меняет стратегию, ему важно не только поставить новые цели, но и помочь команде понять их смысл. Если перестраивает структуру – учитывать, как перераспределение полномочий повлияет на отношения между подразделениями. Если запускает проект – не просто назначить участников, а сформировать команду, способную договариваться и брать ответственность. Если хочет изменить культуру – подкреплять заявленные ценности решениями и собственным поведением.

Здесь руководителю нужны инструменты организационной психологии: понимание мотивации, групповой динамики, лидерства, конфликтов и сопротивления изменениям. Они помогают отличить конструктивное несогласие от саботажа, увидеть причины напряжения в команде и понять, почему формально внедренные правила не становятся частью повседневной работы.

Елизавета Зверкова обращает внимание, что сама управленческая система влияет на состояние и поведение сотрудников:

«То, как в организации ставятся и распределяются задачи, влияет на психологический климат, предрасположенность сотрудников к выгоранию или, наоборот, на повышение мотивации и лояльности. При этом найм людей с разными ценностями и ролевыми профилями может как повысить эффективность, так и привести к конфликтам и снижению вовлеченности».

Психология в управлении – не способ сделать все решения комфортными. Трансформация почти неизбежно вызывает напряжение, а руководителю приходится устанавливать требования, перераспределять ресурсы и иногда принимать непопулярные решения. Задача состоит не в том, чтобы устранить любой дискомфорт, а в том, чтобы понимать его причины и осознанно управлять последствиями.

Что происходит, когда руководитель говорит только на одном языке

Руководитель, который опирается исключительно на бизнес-логику, может разработать сильную стратегию, но столкнуться с тем, что команда ее не принимает. Он меняет показатели и регламенты, однако не замечает, что сотрудники не понимают новых приоритетов, боятся потерять влияние или не доверяют инициаторам изменений.

Руководитель, сосредоточенный только на отношениях, рискует попасть в другую крайность. Стремление учитывать мнение каждого затягивает решения, желание сохранить комфорт снижает требования, а поддержка сотрудников начинает подменять ответственность за результат.

Эмпатия необходима современному лидеру, особенно при работе с проектными и распределенными командами. Но без развитой управленческой роли она способна привести к решениям, которые не отвечают интересам бизнеса.

«Эмпатичность может навредить, если недостаточно развиты управленческие навыки. Например, мы можем получить подбор персонала из жалости: человеку не повезло в жизни – давайте его наймем. В этот момент перекрывается бизнес-составляющая, хотя нам нужен сотрудник с определенными компетенциями. Поэтому очень важен баланс между эмпатичностью и развитием управленческих навыков», – подчеркивает Елизавета Зверкова.

Поэтому противопоставлять «жесткое» управление и человекоцентричное лидерство не совсем корректно. Современному лидеру важно одновременно понимать экономику решений и их влияние на людей, поддерживать команду и сохранять требования, давать самостоятельность и контролировать результат.

Именно способность переводить с одного управленческого языка на другой превращает отдельные решения в устойчивые изменения.

Трансформация начинается с самого руководителя

Освоить два языка – значит не только получить набор новых инструментов. Руководителю необходимо увидеть собственную модель управления: как он принимает решения, выстраивает отношения с командой, реагирует на неопределенность и ведет себя в конфликтных ситуациях.

Организационные проблемы нередко связаны с ограничениями самого лидера. Руководитель может говорить о самостоятельности сотрудников, но продолжать контролировать каждый шаг. Требовать инициативы, но критиковать любые решения, которые отличаются от его собственных. Объявлять открытость одной из ценностей компании, но избегать сложных разговоров.

В таком случае новые регламенты не меняют организацию, потому что поведение руководителя поддерживает прежнюю систему. Поэтому работа с трансформацией начинается с профессиональной рефлексии: понимания собственных установок, сильных сторон и управленческих ограничений.

Это не превращает обучение в курс личной психологии. Рефлексия здесь становится практическим инструментом руководителя: помогает точнее оценивать ситуацию, выбирать подходящий стиль лидерства и понимать, какое влияние его действия оказывают на команду.

«Мы не готовим “узких” специалистов. Мы готовим людей, способных мыслить максимально широко, быть лидерами и в коллективе, и в организационных изменениях. Но при условии, что человек сначала пройдет личную трансформацию», – говорит Евгений Ицаков.

Как соединены менеджмент и организационная психология

Магистратура «Управление лидерством и организационная трансформация» построена на пересечении управленческих дисциплин и организационной психологии. Это позволяет рассматривать изменения сразу на двух уровнях: как преобразование бизнес-системы и как изменение поведения людей внутри нее.

Студенты изучают стратегию, проекты, маркетинг и другие направления менеджмента, одновременно разбираясь в психологии лидерства, командной динамике, мотивации и организационной культуре. Психологическая составляющая здесь выступает не отдельным дополнением к классическому менеджменту, а частью единой логики управления изменениями.

«Лидерство и организационная трансформация – это не только управленческий и технологический процесс, но и психологический. Поэтому программа – не просто менеджмент с дополнением психологии или психология с дополнением менеджмента», – объясняет Евгений Ицаков.

Такой подход особенно важен для работающих специалистов и руководителей. Они приходят на обучение уже с собственным профессиональным опытом и реальными управленческими вопросами: как перестроить подразделение, повысить самостоятельность команды, провести компанию через изменения или выйти за пределы привычного стиля управления.

Учебные инструменты можно применять к проектам компаний-партнеров или к задачам собственной организации. В этом случае обучение становится лабораторией, где управленческую проблему можно диагностировать, рассмотреть с разных сторон и перевести в проект изменений.

«Если магистрант захочет привести свою компанию в качестве партнера и проработать для нее проект, это тоже хороший кейс. Такой подход позволяет наладить взаимодействие как внутри группы, так и с внешними заинтересованными сторонами – с бизнесом», – отмечает Евгений Ицаков.

Работа в камерной группе позволяет обсуждать ситуации не только с преподавателями, но и с другими участниками программы. Каждый приносит собственный отраслевой и управленческий опыт, поэтому одна и та же проблема может получить несколько интерпретаций и вариантов решения.

Теорию необходимо проверять практикой

Организации меняются быстрее, чем обновляются учебники. Подход, который был эффективен в одной компании или отрасли, может не сработать в другой. Поэтому современному руководителю недостаточно запомнить набор моделей – нужно уметь адаптировать их к реальной ситуации.

«Классически описанные управленческие и психологические теории не всегда работают так, как написано в книжке. Имеет значение практика их применения в текущем моменте, потому что процесс изменений очень быстрый», – отмечает Елизавета Зверкова.

Преподаватели программы не только знакомят студентов с концепциями, но и работают с бизнесом и организационными преобразованиями. Благодаря этому студенты могут обсуждать не только то, как должна работать определенная модель, но и то, с какими ограничениями сталкивается ее применение на практике.

«Преподаватели одной рукой преподают, другой – трансформируют бизнес. Им есть чем поделиться: вот это не работает, а это работает по-другому. Запрос бизнеса – в людях, которые не боятся экспериментировать и применять знания, брать существующие теории и смотреть, как их можно использовать в конкретной ситуации», – говорит Елизавета Зверкова.

Речь идет не об импровизации без опоры на знания. Наоборот, руководитель должен понимать существующие теории, видеть их ограничения и осознанно выбирать, как использовать их в текущих условиях. От выпускника программы ждут не механического воспроизведения готовых решений, а способности проверять гипотезы и соединять управленческие и психологические концепции применительно к конкретной организации.

Каким становится выпускник программы

Результат обучения – не руководитель, который знает универсальный алгоритм трансформации. В организациях слишком разные люди, культуры, рынки и обстоятельства, чтобы любое изменение можно было провести по готовому шаблону.

Задача программы – сформировать руководителя, способного самостоятельно анализировать ситуацию, видеть связи между бизнес-решениями и поведением людей, работать в условиях неопределенности и брать ответственность за выбранный путь.

Такой лидер может обсуждать с собственниками стратегию и финансовый результат, а с командой – смысл изменений, новые роли и правила взаимодействия. Он понимает, когда сотрудникам нужна поддержка, а когда – ясные требования; когда следует вовлечь команду в обсуждение, а когда необходимо принять решение самостоятельно.

Евгений Ицаков описывает выпускника программы как свободно мыслящего человека, который не устанавливает искусственных ограничений ни для себя, ни для организации:

«Это человек, который не боится брать на себя ответственность, создавать что-то новое и действительно развивать себя, свое окружение и общество в целом».

Елизавета Зверкова добавляет к этому любознательность и готовность продолжать развитие уже после окончания магистратуры:

«Я вижу выпускника все еще любознательным и заинтересованным в том, чтобы дальше развивать и применять навыки и знания, которые он получил в рамках программы: все таким же взрослым, осознанным человеком, не потерявшим интереса к тому, чем занимается».

Язык бизнеса помогает руководителю определить, куда должна двигаться организация. Язык людей – понять, как пройти этот путь вместе с командой. И только владение обоими превращает руководителя из администратора существующей системы в лидера, способного создавать изменения. 

___________________________________________________________________________

Запись онлайн-презентации сетевой программы магистратуры МИП и Института управления РАНХиГС «Управление лидерством и организационная трансформация» доступна в нашем канале VK Видео: https://vkvideo.ru/video-221121948_456239046