Искусство созидания: как Марат Халфин создал команду из 55 человек, когда у многих опускались руки
04 сентября 2026
Подписаться
Когда Марат Халфин возглавил I созыв нового студенческого спортивного клуба Института управления, ему предстояло не просто собрать команду и распределить роли. После объединения факультетов многие студенты не понимали, что будет с их прежними клубами, традициями и спортивной жизнью.
Одни не хотели начинать все заново, другие не были готовы брать ответственность, а кто-то решил вообще прекратить общественную деятельность. Для Марата этот опыт стал первой настоящей школой управления: с кадровыми решениями, ограниченными ресурсами, сопротивлением изменениям и ответственностью за людей.
«Моей целью было сплотить всех, показав, что не нужно забывать о своих особенностях и отличиях, а, наоборот, использовать их, чтобы приумножать и консолидировать силы команды Института управления, добиваясь синергетического эффекта».
Студенты были привязаны не только к конкретным клубам, но и к культуре своих факультетов. Поэтому формальное решение об объединении не могло автоматически создать новую общность.
«Мне было важно не просто собрать новую структуру, а сохранить максимальное количество сильных людей и дать студентам возможность продолжать развиваться».
Первым шагом стал фестиваль спорта «Гермес», в котором приняли участие 288 студентов из шести команд. Но для Марата это было не просто массовое мероприятие.
«Спорт объединяет. Участники смогли показать себя, познакомиться и настроиться на взаимодействие через соревнования. В дальнейшем это помогло нам выстраивать работу уже внутри одной команды».
Так появился его первый управленческий вывод: чтобы у людей возникло чувство единства, нужен общий, совместный опыт.
Работа команды не всегда шла идеально. Периодически не хватало времени, людей или ресурсов. Возникали недопонимания, а планы приходилось менять уже в процессе подготовки мероприятий. Сначала Марату казалось, что руководитель должен вмешиваться в каждую сложную ситуацию и лично доводить все до результата. Постепенно он пришел к другому пониманию своей роли.
«Если возникала проблема, я анализировал обстановку, расставлял приоритеты и подключался сам. Но прежде всего полагался на команду, где понимал, что нужно делать».
Его задачей стало не заменить собой других, а выстроить систему, в которой участники способны принимать решения в своей зоне ответственности. Для этого команда использовала инструменты, которые Марат изучал на программе «Производственный менеджмент»: декомпозицию задач, стратегические сессии, диаграммы Ганта, анализ рисков, SMART и SWOT-анализ.
«Во время учебы многие инструменты воспринимаются как теория. Но когда от диаграммы Ганта зависит, успеете ли вы подготовить мероприятие, она перестает быть просто схемой из презентации».
Знания по управлению проектами, психологии команды и организационным изменениям помогали не сами по себе, а только тогда, когда их удавалось перевести в конкретные действия.
«Управленческий инструмент не решает проблему за тебя. Он помогает увидеть ситуацию, распределить ответственность и принять более осознанное решение».
«К победе были причастны как спортсмены, так и специалисты созыва. Только командная работа, вера, ответственность, упорство и поддержка болельщиков позволили нам добиться такого результата».
Для него было важно увидеть, как меняется отношение людей к новой команде. Еще недавно они боялись потерять привычное сообщество, а теперь говорили о клубе как о своем.
«Важным результатом стало то, что люди начали воспринимать ССК «НОВА» как одну команду. Появились собственные традиции, болельщики и коллективное чувство ответственности».
Этот опыт изменил и самого Марата.
«Я не хотел подвести студентов, которые меня выбрали, администрацию, которая меня поддерживала, и самого себя, принявшего такой вызов».
Ответственность перестала быть для него абстрактным качеством руководителя. Она стала ежедневной необходимостью принимать решения, объяснять их команде и отвечать за последствия.
Первая управленческая практика началась еще в университете
«Работа в студенческом спортивном клубе научила меня выстраивать коммуникацию, организовывать процессы и быстро принимать решения, когда ситуация меняется прямо во время мероприятия».
Именно поэтому главным результатом обучения для него стал не только диплом с отличием и не отдельная победа клуба. Университет дал ему пространство, в котором можно было впервые проверить себя как руководителя – не в учебном кейсе, а в работе с реальными людьми.
«Раньше мне казалось, что руководитель – это человек, который принимает решения. Теперь я понимаю, что его главная задача – создать условия, в которых команда сможет двигаться вперед».
Для Марата управление началось не с первой должности после выпуска. Оно началось в тот момент, когда перед ним встал вызов – объединить людей, готовых опустить руки.
Я горжусь, что стоял у истоков создания команды ССК «НОВА», а сейчас могу видеть успехи уже третьего созыва и наблюдать за развитием того, что я когда-то начинал!
Одни не хотели начинать все заново, другие не были готовы брать ответственность, а кто-то решил вообще прекратить общественную деятельность. Для Марата этот опыт стал первой настоящей школой управления: с кадровыми решениями, ограниченными ресурсами, сопротивлением изменениям и ответственностью за людей.
«Моей целью было сплотить всех, показав, что не нужно забывать о своих особенностях и отличиях, а, наоборот, использовать их, чтобы приумножать и консолидировать силы команды Института управления, добиваясь синергетического эффекта».
Управление начинается не со структуры, а с доверия
Сначала Марат думал, что главная задача – создать новую организационную модель клуба. На практике оказалось, что схему можно разработать довольно быстро. Гораздо сложнее добиться, чтобы люди захотели в ней работать.
«Все привыкли к своим товарищам по команде, друзьям в созыве, локальным шуткам, кричалкам и традициям. Для многих объединение выглядело так, будто их путь в общественной и спортивной деятельности заканчивается».
«Все привыкли к своим товарищам по команде, друзьям в созыве, локальным шуткам, кричалкам и традициям. Для многих объединение выглядело так, будто их путь в общественной и спортивной деятельности заканчивается».
Студенты были привязаны не только к конкретным клубам, но и к культуре своих факультетов. Поэтому формальное решение об объединении не могло автоматически создать новую общность.
«Мне было важно не просто собрать новую структуру, а сохранить максимальное количество сильных людей и дать студентам возможность продолжать развиваться».
Первым шагом стал фестиваль спорта «Гермес», в котором приняли участие 288 студентов из шести команд. Но для Марата это было не просто массовое мероприятие.
«Спорт объединяет. Участники смогли показать себя, познакомиться и настроиться на взаимодействие через соревнования. В дальнейшем это помогло нам выстраивать работу уже внутри одной команды».
Так появился его первый управленческий вывод: чтобы у людей возникло чувство единства, нужен общий, совместный опыт.
Трудный выбор руководителя
Следующим испытанием стало формирование постоянной команды клуба. Вместе с заместителем Марат разработал структуру созыва и создал кадровый резерв, чтобы в работу могли включаться как участники прежних клубов, так и первокурсники без большого опыта. В результате команда вместе с резервом объединила 55 человек. При этом взять всех желающих было невозможно.
«Иногда приходится оценивать потенциал, мотивацию, компетентность, ответственность и организованность человека, которого знаешь буквально пять минут».
Для Марата это стало первым опытом решений, которые напрямую затрагивают других людей. Раньше он сам участвовал в проектах и отвечал прежде всего за собственный результат. Теперь нужно было решать, кто войдет в команду, какую роль получит и сможет ли справиться с ответственностью.
«Отказывать всегда непросто. Но при формировании команды нельзя руководствоваться только личной симпатией. Нужно понимать, что от каждого человека будет зависеть общий результат».
Так теория принятия управленческих решений, изученная на лекциях в Академии, переросла в практические кейсы руководителя, которому приходится делать выбор.
«Иногда приходится оценивать потенциал, мотивацию, компетентность, ответственность и организованность человека, которого знаешь буквально пять минут».
Для Марата это стало первым опытом решений, которые напрямую затрагивают других людей. Раньше он сам участвовал в проектах и отвечал прежде всего за собственный результат. Теперь нужно было решать, кто войдет в команду, какую роль получит и сможет ли справиться с ответственностью.
«Отказывать всегда непросто. Но при формировании команды нельзя руководствоваться только личной симпатией. Нужно понимать, что от каждого человека будет зависеть общий результат».
Так теория принятия управленческих решений, изученная на лекциях в Академии, переросла в практические кейсы руководителя, которому приходится делать выбор.
Хороший руководитель умеет делегировать
Работа команды не всегда шла идеально. Периодически не хватало времени, людей или ресурсов. Возникали недопонимания, а планы приходилось менять уже в процессе подготовки мероприятий. Сначала Марату казалось, что руководитель должен вмешиваться в каждую сложную ситуацию и лично доводить все до результата. Постепенно он пришел к другому пониманию своей роли.
«Если возникала проблема, я анализировал обстановку, расставлял приоритеты и подключался сам. Но прежде всего полагался на команду, где понимал, что нужно делать».
Его задачей стало не заменить собой других, а выстроить систему, в которой участники способны принимать решения в своей зоне ответственности. Для этого команда использовала инструменты, которые Марат изучал на программе «Производственный менеджмент»: декомпозицию задач, стратегические сессии, диаграммы Ганта, анализ рисков, SMART и SWOT-анализ.
«Во время учебы многие инструменты воспринимаются как теория. Но когда от диаграммы Ганта зависит, успеете ли вы подготовить мероприятие, она перестает быть просто схемой из презентации».
Знания по управлению проектами, психологии команды и организационным изменениям помогали не сами по себе, а только тогда, когда их удавалось перевести в конкретные действия.
«Управленческий инструмент не решает проблему за тебя. Он помогает увидеть ситуацию, распределить ответственность и принять более осознанное решение».
Результат руководителя отражается на людях
Со временем у клуба появились собственная айдентика, медиакоманда и сообщество из 1200 подписчиков. Студенты начали приходить на матчи, учить новые кричалки и поддерживать спортсменов уже не от имени прежних факультетов, а как участники одной команды. Для Марата, как и для большинства студентов, главным результатом работы ССК «НОВА» стала победа в спартакиаде Президентской академии:
«К победе были причастны как спортсмены, так и специалисты созыва. Только командная работа, вера, ответственность, упорство и поддержка болельщиков позволили нам добиться такого результата».
Для него было важно увидеть, как меняется отношение людей к новой команде. Еще недавно они боялись потерять привычное сообщество, а теперь говорили о клубе как о своем.
«Важным результатом стало то, что люди начали воспринимать ССК «НОВА» как одну команду. Появились собственные традиции, болельщики и коллективное чувство ответственности».
Этот опыт изменил и самого Марата.
«Я не хотел подвести студентов, которые меня выбрали, администрацию, которая меня поддерживала, и самого себя, принявшего такой вызов».
Ответственность перестала быть для него абстрактным качеством руководителя. Она стала ежедневной необходимостью принимать решения, объяснять их команде и отвечать за последствия.
Первая управленческая практика началась еще в университете
Сейчас Марат работает в отделе по работе с молодежью, международному сотрудничеству и солидарным действиям Профсоюза работников здравоохранения РФ. Он взаимодействует с председателями первичных профсоюзных организаций медицинских вузов, проводит аналитическую работу, работает со страницами профкомов, участвует в организации мероприятий и координирует работу на площадках. Многие задачи уже знакомы ему по студенческому опыту.
«Работа в студенческом спортивном клубе научила меня выстраивать коммуникацию, организовывать процессы и быстро принимать решения, когда ситуация меняется прямо во время мероприятия».
Именно поэтому главным результатом обучения для него стал не только диплом с отличием и не отдельная победа клуба. Университет дал ему пространство, в котором можно было впервые проверить себя как руководителя – не в учебном кейсе, а в работе с реальными людьми.
«Раньше мне казалось, что руководитель – это человек, который принимает решения. Теперь я понимаю, что его главная задача – создать условия, в которых команда сможет двигаться вперед».
Для Марата управление началось не с первой должности после выпуска. Оно началось в тот момент, когда перед ним встал вызов – объединить людей, готовых опустить руки.
Я горжусь, что стоял у истоков создания команды ССК «НОВА», а сейчас могу видеть успехи уже третьего созыва и наблюдать за развитием того, что я когда-то начинал!
Следующая статья
«Актуальные тенденции и риски развития экономики и финансов»: ФПУ провел межвузовскую научно–методическую конференцию
16 мая 2025 г. на Факультете проектного управления Института управления прошла ежегодная межвузовская научно–методическая конференция «Актуальные тенденции и риски развития экономики и финансов».
Об Институте управления
Факультеты
Приемная подкомиссия
Адрес: 119571, г. Москва, Проспект Вернадского, 84, стр.1 (учебный корпус №1)
График приема:
пн-пт, 9:00-19:00
сб, 9:00-15:00
пн-пт, 9:00-19:00
сб, 9:00-15:00
Контакты
Адрес: 119571, г. Москва, пр-т Вернадского, д. 82, стр. 4, (3 корпус), 2 этаж
График приема:
пн-пт, 9:00-19:00
пн-пт, 9:00-19:00
Абитуриентам